虽然说设计师很少能和终端体验者发生关系。但是事实上，一个页面到底好不好，终端体验者最有权利说。作为一个设计师，不是说光会设计漂亮页面就OK了，如果用户体验不好，页面再漂亮，也是空的。

1、需要学习理论，但不要迷信理论。很多设计师喜欢看国外的设计理论，这些理念通常都很先进，而且都有很强的逻辑，让人觉得“该这么回事”。不过，实际情况是，这些所谓先进的理念都是外国设计师根据国外用户浏览习惯总结出来的东西，虽然很系统、很完善。但是和中国用户的习惯还是有很大差异的。关于这点，我做过几个大型英文网站的项目，感触很深刻。其实，那些理论也都是外国设计师一点一点总结出来的，我们为什么自己不能总结一些中国用户自己的习惯呢？多看各个成功的网站，多观察身边的人浏览网站的习惯，然后自己思考一下“为什么”。合肥网站建设公司当你有自己成熟的理论了，你就离“大师”不远了。

2、好的页面设计是引导用户去阅读的。设计的最终目的是为了传达信息，如果为了页面美观而失去了传达信息本身的效果，那这种页面设计的效果就是负的。这是很多有平面设计习惯的设计师时常会忽略的问题。尤其在以文字和图片作为传达主体的网站上，这种问题更加明显。建议有这样问题设计师能看一些关于排版方面的书籍——在这方面，网页设计和印刷排版设计是有共通之处的。

3、设计也需要在文字上下功夫。很多时候页面上的引导是通过文字链接实现的，而策划案里面或者LAYOUT里面不会给你明确的文字（有不少策划案里所给的文字链界是仅供参考的），如果不自己琢磨下，有时候真会出现不少尴尬。最简单的例子：很多人喜欢用“MORE”、“CLICK HERE”、“SKIP”这样的英文单词。这个单词什么意思，我们都知道、可是如果这个网站目标用户群体是中年人或者年纪更大的人。那恭喜你，你对牛谈琴了——呈然，现在的年轻人大多有英文基础，但是老一辈可没有我们这么好的教育水平啊！…很多设计师都不太在意文字本身，这在中国是一个很悲哀的事实——这样的态度会让设计师很难进步，就是从职业规划上来说，将来要朝更高的其他方向发展，这也会成为一个障碍。

4、考虑下动态页面具体使用中会遇到的问题。静态页面我们能够控制最后出来的效果。但是动态页面却会出现我们无法预计的问题，你需要考虑到没有美感的网站编辑用丑陋颜色的标题把你的页面搞的乱七八遭、你需要考虑到有时候用户名是8个字，但是你却只给了7个字的距离……如此等等的问题都会影响到页面的效果和用户的观感。这方面的问题总是会超出你的想像，但是一旦发现了，就必须准备解决的方案，能否发现问题以及是否快速找到解决问题的方案，在一定程度上也是判断一个设计师是否有经验的标志。

原文来源：合肥网站建设公司?http://www.darewe.com/news/news-97.html

微博是互联网新的产物，互联网的新宠。从去年开始已经走进千万网民的心中，看到周围的朋友总在谈论着微博营销，如何让自己的微博发挥自身的价值，为企业和产品去服务。但很少有人提及微博上的一大利器微博应用，笔者在这里就简单的浅谈下微博应用的无穷魅力。

一、微博应用的大致分类

1、实用型，如一些微博定时器，微博群发各微博等。

2、娱乐型，如一些测试、PK、生成器等，本文重点所讲。

二、微博应用为什么受欢迎

1、中国是个娱乐大国，中国的互联网也是这样的情况，而微博应用以一种轻松的姿态展现在网友的面前，让大家记录生活，分享观点的同时添了不少乐趣。当然还有很多实用的微博应用，实用的微博应用辅助我们的网络行为，价值多少我这里就不赘述，大家都了解。

2、微博应用借助微博这一平台，体现了微博的广泛传播特性，传播特性促成了更多的人去了解，去使用。之前腾讯微博没有推出应用这个类别，而很多人使用的应用都是从自己收听的用户中获悉、使用。

三、微博应用给我们带来什么

1、对于新产品上线：一个好的微博应用可以让企业的产品迅速的打开市场，新产品的上市需要让更多的人知道，而微博是个大平台，汇聚了众多的网民。而微博应用又有这样一个功能，大致为：精美的语言加上应用的连接。用户通过玩微博应用，会生成这样一个内容发送到自己的微博上，而微博的传播性能是不容置疑的，各位也有所体会，这里不做赘述。

2、品牌推广及宣传：在微博上面，我们也看到很多的网站开发了自己的应用，让大家去以一种愉悦的心情去玩这些应用，在玩的同时，也是一种自身品牌的推广，也拉近了网站与用户的距离。

3、流量的引入：在谈外链的时候，都会提到一个链接诱饵的概念，其实，微博应用就是一个很好的链接诱饵，区别与过去的链接诱饵，他是放在微博平台上的，在用户使用了应用后，会在微博上分享使用这个应用的结果，向自己的粉丝传递这样的信息，这样的过程是个疯狂传播的过程，且这样的过程是个信赖度很高的使用过程，如果放置某个网页的链接，在点之前，用户会考虑是否是恶意网址，但微博的信赖感则大大减少了这样的情况，因为传递这样信息的是你的朋友。

原文来源：合肥网站建设公司?http://www.darewe.com/news/news-88.html

创业初期，股权一定不能分散，否则一赚钱，团队就分裂；不要用空降部队，不管他是MBA还是海归；对干部充分授权；只认功劳不认苦劳，因为苦劳对企业无任何贡献；多引进战术人才，少引进战略人才，否则一群人整天在一起夸夸其谈。

? ? ? 1、创业初期，股权不能分散

民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。

2、团队对领导人也有考验

一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。

第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。

3、弄明白员工为什么要跟你干

作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?

感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。

我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。

为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。

第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。

4、不用空降部队

外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。

现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。

为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。

再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。

另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。

我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。

5、选人标准：又红又专

红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

当然我有一个特点，其实我挺保守的。

一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。

6、对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。

像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。

过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。

现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。

一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。

7、要允许下面的人犯错误

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。

比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

8、多引进战术人才，少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。

我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。

9、只认功劳不认苦劳

苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。

所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。

10、做不到不要说，说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。

要如何避免犯了走向失败的错误呢?Mashable 作者Lauren Drell 搜集了来自于创业公司创始人、 CEO 和投资者的意见，整理出了16 点新兴新创公司最容易犯的错误。创业者们要时时检视自己是否犯了这些错误，从前人的错误中学习，就是避免失败的关键。一起来看看这16 项要点：

1. 别把事情搞得太复杂

开发产品就是像是在打包行李一样，把你觉得需要的都放进皮箱里，然后把再其中的一半拿走。

— Jonathan Wegener，Timehop?? 和ExitStrategy创始人

2. 等到天荒地老才决定要发布产品

别小看“最小化可用性设计(Minimum Viable Design)”的重要性。产品的初步面貌可能会有点丑丑的，但那没关系，只要让产品能够尽快地进入市场，才能了解客户对你产品的看法。

但也不要急着推出产品，而忽略了要达到让产品看起来还不错的基本门槛。我第一间公司开发的产品，在当时获得使用者的喜欢，但因为设计和视觉表现太差了，使用者们都不愿意将我们的产品分享出去。当我们发布The Muse 的时候，经过之前的教训，这次有25% 的使用者，通过过社交媒体分享The Muse 给他们的朋友。

— Kathryn Minshew， The Muse创始人兼CEO

3. 不愿意招聘人才

有些新创公司会认为请一个有会计、金融或其他专业的人材是件花钱的事，但请不要害怕在公司早期时投入行政资源的投资。

如果没有人来处理这些事情，那就会是“你”来处理，最终你都把时间花费在不是公司发展最重要的事务上。

— Matt Salzberg，Blue Apron 创始人兼CEO

4. 死脑筋，不灵活

很多创业公司都在早期就设定了一个明确的最终目标和如何达成的步骤，这不是不好，但这不是创业公司早期该做的事;反而应该是保持开放的心态，灵活的随机应变。

— Jeff Jackel，BuzzMob CEO

5. 产品概念是个秘密

有许多新创团队都将他们的产品概念保护的死死的，都认为这个想法只有自己有，是个宝藏，如果被别人知道，就会被抢走。

其实第一，你的想法一定有人想过了。第二，有个想法不表示能够成为产品，把它变成产品，去执行才是真正的开始。最后，你会非常需要那些有经验的人的帮助和指导，所以请开心地将你的想法分享出去吧!

— Jeff Jackel，BuzzMob CEO

6. 不够专注

我想许多的新创团队都很难达到专注这一个要求，因为在同时间有太多事情在进行了，你们有数不完的决策要决定，还得要保持快速的发展。

要从第一天开始就专注于你的产品、目标客户和策略是非常难的;但你必须要学着去适应，并记得你的初衷。

— Alexa von Tobel，LearnVest 创始人兼CEO

7. 以为产品能轻易地被发现、分享

很多的创办人都觉得只要我开发了一个产品，使用者自己就会靠过来用了。但我要和你说，如果你不去营销产品，使用者是不会来的。

要让服务、产品能够像病毒传播般散布出去，从早期的产品设计就得开始着手计划了;花点时间好好思考为什么人们会想了解和分享你的产品，然后照着那样去做。

— Jeremy Fisher，Days and Wander CEO

8. 过份把注意力放在找资金上

很多年轻的创业家都把找到资金作为是否成功的标准，这不是件好事;应该专注在建立一个可行性高，有发展性和获利能力的企业才对。

— Brian Garrett，StyleSaint 及Venture Capitalist 联合创始人

9. 接洽投资者的方式错误

创业公司普遍会犯的错误就是无策略地追着VC 跑，这绝对不是个好方法!

你应该透过那些已经获得投资的创办人们，去认识投资人;而不是不断地寄Email 或是LinkedIn VC。那些受投资的新创公司的认同和推荐，对投资者具有重要的参考价值。

— Sam Teller Launchpad LA 总经理

10. 过度完美主义

许多新创公司的创始人都力求每个决策必须完美，但这会让公司前进的步伐变得缓慢。

我和我的共同创始人也犯过这个错误，有时候只需要打个电话，下决定，然后让事情快点有新的进展。

— Matt Salzberg，Blue Apron 创始人兼CEO

11. 被其他人的意见、回应搞得无法专注

将会有一大群人不断地和你分享他们对你公司、产品的看法，接着你会很想快点就那些回馈来调整公司或产品。

但请记住，那些回应、意见都是根据那些人的知识和经验，而你的工作是要接收这些讯息，再加入你自己的看法，才能做为调整公司的建议。

— Allison Beal，StyleSaint 联合创始人兼CEO

12. 找到错的联合创始人

在早期，你很能找到对的联合创始人、投资者和工作同仁;理想的合作伙伴是能够和你互补或是拥有你没有的专业，但最重要的应该是你们是否能够分享一致的价值观。像是愿意共同承担多少的风险、能够同意对方的道德判断吗?

— Kathryn Minshew，The Muse 创始人兼CEO

13. 想讨每个人的欢心

我早期犯过最大的错误，就是想要把每一个非用户都变成我们的死忠粉丝，试图说服每一个不认同我们Greatist 的人。但我很快就学到了，去寻找那些已经肯定你产品的投资人，并思考怎么让他们变成我们最大的拥护者，才是有意义的。

— Derek Flanzraich，Greatist 创始人兼CEO

14. 不听使用者的声音

新创公司在早期都会很沉溺于他们的产品想法，难去接受市场的反面声音。如果你的产品无法得到市场的接受，你将无法真正拥有一间公司，或是拥有一间让你无时无刻都处于挣扎状态的公司。

— Nicole Glaros，Techstars 总经理

15. 草率做决定

在你还没面试完应征同一职位的十个人前，不要决定你要录取谁;保持客观，不要沉溺于某事。

在你决定把有潜力成为联合创始人的人带进团队前，一直要好好地了解他。我看过太多因为和联合创始人有问题而搞得公司分崩离析的例子了。

— Jay Levy，Zelkova Ventures 和Uproot Wines 联合创始人

16. 不维护关系

要时时地和那些能够给你指导或是对公司发展有益的人士保持互动关系，把你的行事历设定好，并执行它;不管是短至每周或是长到每季都安排固定的会面。

每次当你出现想要取消这些会面的念头时，请想想取消的结果就是寄出一封在信首写下“自从上次和你见面，已经过了一段很长的时间……”这种让你头痛不己的Email，还有之后重新建立关系的过程吧!

— Ally Downey，WeeSpring 联合创始人

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无意中才发现自己很久没更新过博客了（貌似目前博客的收录都有很大问题了）。今天看到以上故事，突然就想自己写点什么东西出来，但是又一回想，我能写什么呢，又有什么可写的呢。

初中到高中，高中到大学，大学到毕业，很快。转眼间，朋友和同学们，办房的办房，结婚的结婚，生宝宝的生宝宝。似乎，每个人都很忙，忙的静不下来。我也是庸人一个，相同。

年轻时候我们都以为自己是风，后来才知道自己是草，风往哪刮，草就会倒向哪边。。